Artículos Técnicos de Prevención de Riesgos LaboralesEl acoso laboral. ¿Y si fueras tú la siguiente víctima de Mobbing? IV. Dagnóstico y fases

Artículos Técnicos de Prevención de Riesgos LaboralesEl acoso laboral. ¿Y si fueras tú la siguiente víctima de Mobbing? IV. Dagnóstico y fases.
Area: Psicosociología



Para analizar si en un conflicto intragrupal existe una Situación Objetiva de Acoso Psicológico, podemos intentar responder a las siguientes cuestiones:

1.- ¿Retienen información necesaria para tu trabajo?

2.- ¿Recibes atención sexual no deseada? El acosador

3.- ¿Te humillan o ridiculizan con temas relacionados con tu trabajo

4.- ¿Te ordenan hacer un trabajo inferior a tu nivel de competencia?

5.- ¿Te quitan áreas importantes de responsabilidad o las reemplazan con tareas más desagradables o triviales?

6.- ¿Extienden rumores y chismorreos sobre ti?

7.- ¿Eres ignorado o excluido, como si te quisieran aislar?

8.- ¿Te insultan o hacen comentarios ofensivos sobre ti, tus actitudes y/o tu vida Privada?

9.- ¿Te gritan o eres objeto de ataques de ira?

10.- ¿Eres objeto de comportamientos intimidatorios como señalarte, invadir tu espacio personal. Empujarte, impedirte el paso, etc.?

11.- ¿Te dan pistas o señales indicándote que dejes tu trabajo?

12.- ¿Recibes amenazas de violencia o abusos físicos?

13.- ¿Te recuerdan permanentemente tus errores o fallos?

14.- ¿Eres ignorado o recibido con hostilidad cuando te acercas?

15.- ¿Critican permanentemente tu trabajo y tu esfuerzo?

16.- ¿Tus opiniones y puntos de vista son ignorados?

17.- ¿Recibes mensajes, correos electrónicos o llamadas de teléfono insultantes?

18.- ¿Recibes bromas de gente con la que no te llevas bien?

19.- ¿Sistemáticamente te piden que realices tareas que claramente caen fuera de tu puesto de trabajo?

20.- ¿Te asignan tareas con plazos de realización u objetivos absurdos o Imposibles?

21.- ¿Alegan cosas en contra tuya?

22.- ¿Controlan en exceso tu trabajo?

23.- ¿Recibes comentarios o comportamientos ofensivos en relación a tu raza, religión, profesión, afiliación política, etc.?

24.- ¿Te presionan para que no reclames un derecho que te pertenece?

25.- ¿Eres objeto de sarcasmo y bromas excesivas?

26.- ¿Te amenazan con hacerte la vida difícil?

27.-¿Intentan encontrar fallos en tu trabajo?

28.- ¿Te encuentras bajo una carga de trabajo inmanejable?

29.- ¿Has sido trasladado o transferido de puesto contra tu voluntad?

Fases del Mobbing laboral. Origen, desarrollo y consecuencias

En cuanto al origen podemos hablar de:

• La organización del trabajo: deficiente organización, ausencia de interés de los Supervisores, carga laboral alta o mal distribuida, flujos pobres de información, conflictos y ambigüedad de rol, y objetivos.

• La gestión del conflicto por parte de los superiores: negación del mismo, impidiendo así que la situación se resuelva, o implicación/complicidad activa en el mismo, con el fin de contribuir a la estigmatización del hostigado.

Por lo que respecta al desarrollo de los acontecimientos, diremos que el síndrome evoluciona en cuatro fases diferenciadas:

1ª.- Fase de Conflicto, se identifica con un incidente: Surge cuando se produce un conflicto en el trabajo –que de por sí solo no significa acoso– que puede llegar a ser crónico. Pero al margen de que haya podido producirse un conflicto, puede suceder que no exista conflicto alguno, puede ser un asunto profesional o de relaciones interpersonales, o factores que están en el acosador internamente, en su personalidad, como pueden ser un sentimiento de envidia, rivalidad, antipatía…

2ª.- Fase de Estigmatización, ya estamos ante un acoso sistemático: El conflicto inicial pasa a convertirse en una campaña de hostigamiento del acosador/es frente al acosado, extendiéndose y consolidándose. El acoso es difícil de probar y, a veces, ni siquiera la víctima es consciente de la campaña en su contra; esta negación suele prodigarse también entre los compañeros, los sindicatos, e, incluso, la dirección.

3ª.- Fase de Intervención desde la Organización: La situación llega a tal extremo que interviene la cadena de mando, adoptando una de estas tres estrategias:

• Intentos de solución mediante decisiones que obvian la situación que vive la víctima y el origen de la misma: cambios en el contenido del puesto de trabajo del propio puesto de trabajo ocupado por la víctima; intentos de reponer formalmente las amistades rotas sin abordar la raíz del problema…

• Demonización de la víctima, pues se la considera culpable y origen del conflicto. El paso siguiente suele ser intentar desembarazarse de ella.

• Intento de resolución activa del conflicto: Investigación sistemática del caso e incluso apertura de un proceso sancionador de los culpables; fomento de la comunicación, provisión de ayuda psicológica, etc. Este último supuesto es el que desgraciadamente sucede en menor número de ocasiones.

4ª.- Fase de Marginación, Exclusión o Abandono de la Vida Laboral o de la Organización: En este momento la víctima empieza a desarrollar patologías físicas y/o psíquicas, que la conducen al despido, el abandono o la incapacidad laboral, o incluso al suicidio o la muerte, pues, como nos recuerda el propio Leymann “en el trabajo una persona puede matar a otra sin ningún riesgo de llegar a un tribunal”.

Pero ¿cómo puede llegarse a la última fase y a este extremo, la mayoría de las veces en plena impunidad? Las razones son diversas: los ataques suelen darse en privado, la víctima a veces no es consciente de lo que le pasa o se siente avergonzada, o –incluso– culpable y cuando lo evidencia es demasiado tarde; además, suele existir una complicidad en el entorno laboral, una especie de ley del silencio, según la cual nadie ha visto nunca nada, ni sabe nada, sin olvidar los prejuicios y el temor a delatar los hechos (“testigos mudos”). La propia organización y su cadena de mando suele contribuir a esta situación cuando minimiza o frivoliza el conflicto, que achaca a “simples problemas de convivencia laboral”.

Las consecuencias son negativas y graves cuantitativa y cualitativamente tanto para la víctima y su familia, como para la organización y para la sociedad en general:

Las víctimas de mobbing, suelen padecer patologías físicas, como trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, respiratorios, etc.; psicopatologías, como la fatiga crónica, sobreestrés laboral, ansiedad, pérdida de autoestima, impotencia y frustración, depresión y síndrome de estrés postraumático… , y problemas familiares e interpersonales, que se traducen en agresividad, aislamiento social, inadaptación, fracaso matrimonial, etc.

La organización queda afectada pues disminuye el rendimiento, aumenta el absentismo y las rotaciones, empeora y se deteriora el clima laboral, amén de aumentar la siniestralidad.

La sociedad se resiente también, pues aumentan el gasto sanitario, las prestaciones por baja e invalidez, el desempleo, etc.


16/02/2011 - María del Carmen Calderón Berrocal, Jorge Carvajal Orduña, Francisco Javier González Márquez. Extracto del artículo completo publicado en el nº 33 de la revista Prevention World Magazine

Artículos Técnicos de Prevención de Riesgos Laborales El acoso laboral. ¿Y si fueras tú la siguiente víctima de Mobbing? II. ¿Qué probabilidades teng

Artículos Técnicos de Prevención de Riesgos Laborales

El acoso laboral. ¿Y si fueras tú la siguiente víctima de Mobbing? II. ¿Qué probabilidades tengo de sufrir acoso laboral?

Area: Psicosociología

Leymann basándose en el estudio de casos reales en 1993 identifica cuatro factores que destacan en la probabilidad de sufrir acoso laboral en una organización:

• Deficiencias en el diseño del trabajo, con métodos de trabajo extremadamente poco organizados, y una mala gestión sin interés.

• Deficiencias en las conductas de liderazgo, negando la existencia de conflictos, la manera de solucionar un problema no es evitarlo, no es negar la existencia de conflictos; tampoco se solucionan tomando parte en ellos, con esto se aumenta su intensidad.

• Puesto socialmente expuesto de la víctima.

• Bajo estándar moral en el departamento. La identificación de las actividades hostiles nos ayuda a entender la estructura del propio proceso de acoso laboral. Cuando las identificamos, vemos que usadas frecuentemente y durante un largo periodo de tiempo, su significado cambia convirtiéndose en herramientas de un proceso de mobbing. Leymann en 1996 divide estas actividades en función de los efectos que tienen sobre las víctimas e identifica cinco grupos:

- Las posibilidades de comunicarse.

- Las posibilidades de mantener contactos sociales.

- La reputación.

- La situación laboral y

- La integridad física.

Putnam en 1997 viene a afirmar que el conflicto es un aspecto normal de las relaciones en el trabajo, de las relaciones en una organización, de la vida en la organización. Y Jehn, en 1997, basándose en esto distingue entre:

- Los conflictos sobre las tareas, que serían los desacuerdos que surgen en torno a como se realizan o deberían realizarse estas tareas y

- Los conflictos emocionales o afectivos, desacuerdos e incompatibilidades entre los miembros del grupo, por problemas personales no relacionados con el trabajo.

Los resultados de los estudios de Jehn, Northcraft y Neale, en 1999; y de Rollinson, en 2002 hablan de que ambos tipos de conflicto tienen consecuencias diferentes:

- El conflicto de tarea, puede aportar incluso algunas consecuencias beneficiosas, mientras que no ocurre lo mismo con el conflicto relacional; se refiere a los desacuerdos que surgen en torno a cómo se realizan o deberían realizarse las tareas, sobre el reparto de los recursos disponibles, sobre los procedimientos a seguir para desarrollar un trabajo, la interpretación de normas y procedimientos…; y se produce cuando los trabajadores tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca de una decisión que es necesario tomar o una tarea concreta que se debe de realizar. Las discusiones y reflexiones dan pie a un intercambio de ideas y perspectivas; esta versión de los conflictos ha sido considerada tradicionalmente entre los autores, como un proceso beneficioso pues parece producir incluso un aumento de la calidad e innovación de las decisiones, aumenta el debate constructivo, facilita una utilización más efectiva de los recursos y la prestación de un mejor servicio, los trabajadores se encuentran más comprometidos con las decisiones que se adoptan y aumenta el deseo de permanecer en la organización, el grupo. Así lo firman Tjosvold, Dann y Wong, en 1994; Korsgaard, Schweiger y Sapienza, 1995; Amanson, West y Anderson en 1996; Jehn, Northcratf y Neale, en 1999. Para medir el conflicto de tarea se utiliza una escala, versión española del cuestionario de Jehn (1995) que consta de 5 puntos y que van desde el 1 que significa “Nada” al 5 que significa “Mucho”, la puntuación alta es sintomática de un elevado nivel de conflicto de tarea.

- El conflicto relacional, se refiere a los desacuerdos e incompatibilidades que surgen entre los miembros del grupo debido a problemas personales no relacionados con el trabajo. Desde luego tiene consecuencias muy perjudiciales, y de él se desprenderá un rechazo de las decisiones adoptadas y la reducción del compromiso en el trabajo, del compromiso en la organización, el descenso de la obediencia laboral, menor comunicación entre sus miembros, insatisfacción laboral, incremento de la tensión dentro del grupo. Son importantes los costes que los conflictos pueden acarrear tanto a las partes como a la organización, refiriéndonos tanto a aspectos materiales como a la no consecución de un acuerdo; también suponen tiempo y esfuerzo empleado, la energía emocional invertida, la alteración del clima laboral, tensión social, dificultad para que los trabajadores vuelvan a trabajar juntos en un día a día que implique una relación laboral continua…

Los resultados del conflicto relacional son tan negativos que pueden producir, no a muy largo plazo, riesgos laborales de origen psicosocial como el mobbing (acoso laboral) o el burnout (síndrome del quemado). El conflicto relacional aparece cuando los trabajadores muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores, creencias religiosas, ideologías políticas, gustos personales, distintas o diferentes situaciones sociales y aficiones que dan pie a que surja la tensión personal, la enemistad entre los elementos del grupo; viene asociado frecuentemente con los rumores y afecta, de manera negativa, al rendimiento del equipo de trabajo, al ambiente y al bienestar de los trabajadores, produciendo reducción en el rendimiento tanto a nivel individual como grupal, una pérdida de calidad en la toma de decisiones, reducción del compromiso con la organización, descenso de la obediencia laboral, perjuicio de la comunicación entre sus miembros, insatisfacción laboral, aumento de la tensión dentro del grupo y deseos de abandonar a toda costa la organización.

El conflicto en el ámbito de la organización se inicia cuando una de las partes percibe que la otra ha frustrado o va a frustrar algo relevante para ella, diferencias que pueden ser tanto reales como percibidas y son potenciadas por la escasez de recursos, de modo que el conflicto puede surge en una gran variedad de situaciones y formas: La interacción en el entorno organizacional puede propiciar que sus miembros puedan sentirse insultados o engañados por otros miembros, puedan surgir desacuerdos sobre la solución o el método utilizado a la hora de resolver un problema, puedan manifestarse serias diferencias en valores y creencias,… No obstante, debe aclararse que la existencia de discrepancias dentro de una organización o un grupo no es necesariamente perjudicial en el entorno laboral, pues la estimulación de diferentes puntos de vista y la renegociación de ciertas soluciones puede ayudar a veces a mejorar tanto el desempeño como la calidad del proceso.

03/02/2011 - María del Carmen Calderón Berrocal, Jorge Carvajal Orduña, Francisco Javier González Márquez. Extracto del artículo completo publicado en el nº 33 de la revista Prevention World Magazine